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前回はバイヤーの評価について述べましたが、今回も引き続き同じネタです。バイヤーにとって失敗をしないことが、最大のモチベーションであり、それは評価の仕組みから来ているものである、ということを前回書きましたが、コスト削減実績がバイヤーの最大の評価項目であることは間違いありません。
但し、コスト削減実績というのは、とっても曖昧なものです。
つまり何を基準にするかによって大きく評価が異なってしまうのです。
現行価格との対比、前年度価格との対比、というのはとっても分かりやすいですが、一方で今まで高く買っていれば、自然とコスト削減額は高くなります。
原価企画の考え方から、新製品立上げの段階で、企業の想定する目標収益をブレイクダウンした目標コストとの比較というのもよくあるコスト削減額の集計方法ですが、目標コストの設定の仕方により評価の高低が決まってしまいます。
そうすると、このような状況が起きてしまうのです。
「目標を達成したから……新部品は原価低減ネタを残しておいて、来期協力してください」
私も同様の経験があります。
そのころ若手バイヤーであった私は、ある新製品立上げの段階で、徹底的に低コストを追及しました。立上げ段階で使える分析手法を駆使して、コスト削減を図ったのです。
その後、値上げ要請がサプライヤからきました。サプライヤの工場サイドから営業へ値上げの指示が来ており、この値上げを受諾してくれないと製品の供給ができなくなるということでした。
但し、コスト削減実績というのは、とっても曖昧なものです。
つまり何を基準にするかによって大きく評価が異なってしまうのです。
現行価格との対比、前年度価格との対比、というのはとっても分かりやすいですが、一方で今まで高く買っていれば、自然とコスト削減額は高くなります。
原価企画の考え方から、新製品立上げの段階で、企業の想定する目標収益をブレイクダウンした目標コストとの比較というのもよくあるコスト削減額の集計方法ですが、目標コストの設定の仕方により評価の高低が決まってしまいます。
そうすると、このような状況が起きてしまうのです。
「目標を達成したから……新部品は原価低減ネタを残しておいて、来期協力してください」
私も同様の経験があります。
そのころ若手バイヤーであった私は、ある新製品立上げの段階で、徹底的に低コストを追及しました。立上げ段階で使える分析手法を駆使して、コスト削減を図ったのです。
その後、値上げ要請がサプライヤからきました。サプライヤの工場サイドから営業へ値上げの指示が来ており、この値上げを受諾してくれないと製品の供給ができなくなるということでした。
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