目次

表紙
はじめに
Contents
本書情報および正誤表のWebページ
第1章　事業改革を進めるための3つの軸
1-0　いますぐ知りたい 第1章の読みどころは？
1-1　推進するためにコアとなる3つの軸／1-1-1　企業は新しいチャレンジを続けていく必要がある
1-1-2　新しいチャレンジで発生する不安
1-1-3　推進するためにコアとなる3つの軸とは？
1-2　推進を阻むアンチパターン／1-2-1　 推進しているとこんなことが起こりませんか？
1-3　自社の“型”を作り出す／1-3-1　 自分たち自身の“型”を作り、ステップアップを目指す
1-3-2　 新規ビジネス創造や業務改革で大切にすべき3つの「推進の軸」
第2章　目指すべきゴールの策定・共有によるビジョンの明確化 ～ベースの考え方～
2-0　いますぐ知りたい 第2章の読みどころは？
2-1　『ベース』目指すべきゴールの策定・共有によるビジョンの明確化／2-1-1　「Will」と「Must」とは？
2-1-2　「Will」を忘れた「Must」になっていませんか？
2-1-3　頭のなかで思いついた「Will」を的確に伝達する
2-1-4　「Will」の伝達から考える新規チャレンジでの課題の原因
2-1-5　仮説を具体化するためのアプローチとステップ
2-2　『課題』仮説検討で発生しがちな現象
2-2-1　『現象①』具体的な検討をしているが、検討結果にばらつきが出る
2-2-2　『現象②』ユーザー視点で考えているはずなのに、解決できるソリューションになっていない
2-2-3　『現象③』仮説が定義できたが、目新しさがない
第3章　目指すべきゴールの策定・共有によるビジョンの明確化 ～推進活動～
3-0　いますぐ知りたい 第3章の読みどころは？
3-1　チームでビジョンを明確にするための
キーポイントとは？
3-2　『キーポイント1』想いを具体的に伝え、共有、共感してもらう
3-2-1　5W1Hで具体的にイメージできるように伝える
3-2-2　自分自身の経験や感性につなげて伝える
3-2-3　共有できていることを確認する
『事例』株式会社フルノシステムズ～定例の議論を繰り返し、チーム内の共感を実現～
3-3 　『キーポイント2』実現できるものを考えるのではなく、ユーザーが使いたいと思うことをイメージする
3-3-1　ユーザーが使いたいと思うことをイメージする
3-3-2　ユーザー視点で考える
3-3-3　As Is（現状）とTo Be（目指す姿）で比較する
『事例』株式会社フルノシステムズ～カスタマージャーニーマップを活用しチームの議論を活性化～
3-3-4　どのようにしてユーザーに届けるのかを考える
3-3-5　ペインだけでなくゲインを意識する
『事例』株式会社フルノシステムズ～サービスの関係性を可視化し、チームで共有～
第4章　短いサイクルアプローチによる変化に適応した仮説検証 ～ベースの考え方～
4-0　いますぐ知りたい 第4章の読みどころは？
4-1　『ベース』短いサイクルアプローチによる仮説検証の推進／4-1-1　なぜ仮説検証するの？
4-1-2　短いサイクルで仮説検証を実施する
4-2　『課題』仮説検証で発生しがちな現象
4-2-1　【現象①】定義した仮説の検証になっていない
4-2-2　【現象②】検証する範囲がばらつき、効果的な検証サイクルが回せない
4-2-3　【現象③】できる限り多く検証しようとして、仮説検証に時間がかかってしまう
4-2-4　【現象④】暫定的なプロトタイプで確認することで、ユーザー視点での価値評価が不足する
4-2-5　【現象⑤】プロトタイプの修正に集中してしまい、推進方法の改善ができていない
4-2-6　【現象⑥】リーダーからの指示中心で進められ、メンバーが受け身になってしまう
第5章　短いサイクルアプローチによる変化に適応した仮説検証 ～推進活動～
5-0　いますぐ知りたい 第5章の読みどころは？
5-1　短いサイクルの仮説検証のためのキーポイントとは？／5-1-1　3つのキーポイント
5-1-2　ふりかえりによるチームの改善
5-2　『キーポイント1』短いサイクルに合わせた段階的な推進計画を作る／5-2-1　全機能を一気通貫につなげて検証
5-2-2　製品の提供形態までも変革できる
5-2-3　サイクルプロセスを計画する
5-2-4　MVPを設定する
5-2-5　完了条件（Doneの定義）を明確にする
5-3　『キーポイント2』 動くものでユーザー価値を検証する
5-3-1　プロダクト責任者を決める
5-3-2　プロダクトレビューの実施
5-4　『キーポイント3』短期間で推進チーム自体も改善
5-4-1　チームファシリテーターを作る
5-4-2　継続したふりかえりの実施
第6章　「自分ごと化」と「チームごと化」による推進の一体化
6-0　いますぐ知りたい 第6章の読みどころは？
6-1　『ベース』「 自分ごと化」と「チームごと化」による推進の一体化／6-1-1　チームで推進したいのに、メンバーが受け身になってしまう原因とは？
6-1-2　パッションが推進を加速させる
6-1-3　パッションの自分ごと化で相互作用が発生する
6-1-4　対話する型と機会を作る
6-1-5　推進活動と並行して対話する「ふりかえり」
6-1-6　実績ある型を活用しながら慣れる
6-2　『課題』チームでの推進で発生しがちな現象
6-2-1　【現象①】推進メンバーが発言する機会が少ない
6-2-2　【現象②】仮説検討担当とITシステム開発担当に距離感がある
6-2-3　【現象③】外部ベンダーに依存しすぎてノウハウが蓄積できない
6-3　「 自分ごと化」「チームごと化」による推進のキーポイントとは？
6-4　『キーポイント1』ワークショップ型で全員参加を実現
6-4-1　「共感」が「パッション」になり相互作用で「共創力」が生まれる
6-4-2　「共創」を引き出すワークショップに必要なアクティビティ
6-4-3　「自分ごと化」に変えていく
6-4-4　「チームごと化」を引き出す
『事例』株式会社永和システムマネジメント～未来を自分たちでカタチにする「さきのこと」の取り組み～
6-5　『キーポイント2』ビジネス＋ITのワンチームを構築する
6-5-1　「ビジネス定義」と「IT構築」の壁を取り払う
6-5-2　お互いに助け合えるチームにする
6-5-3　つなぐ役割を立てる
6-6　『キーポイント3』強みを持つパートナーと組む／6-6-1　「共に作っていく」対等な関係を構築する
6-6-2　自社の強みを言語化する
トランスフォーメーションの成功を目指して?あとがきにかえて?
INDEX
著者紹介
奥付

著者プロフィール

• 前川直也（著者）

  ●前川直也（まえかわなおや）
  株式会社未来戦略室代表取締役社長
  アジャイルコンサルタント
  
  日本コンピューター・システム（現NCS&A）にて業務システム開発を経験後、2002年にアジャイルに出会い、パナソニックにてLUMIX開発でのソフトPMとして大規模組込みアジャイル開発を実現させる。日新システムズにてアジャイルをベースにした組織改革・品質保証・新規ビジネスモデル構築などを実践したのち、デロイトトーマツコンサルティングにて、新規事業創造・DX推進のためのアジャイルコンサルを実践。
  2024年から独立し、株式会社未来戦略室を立ち上げ、新規ビジネス創造、デジタル業務改革に関するコンサルティング、伴走支援、セミナーなどを実施している。
  その他、企業や団体、大学でのアジャイルセミナー・ワークショップなども広範囲に実施している。
  アジャイル経営カンファレンス実行委員、EdgeTech+Westカンファレンス委員、ソーシャルバリューエンジニアリングコンソシアム設立メンバー。
  著書（共著）として、『わかりやすいアジャイル開発の教科書』（SBクリエイティブ）、『システム開発現場のファシリテーション?メンバーを活かす最強のチームづくり』（技術評論社）などがある。